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Fachkräftemangel, digitale Transformation, künstliche Intelligenz: In der Welt des Treuhandwesens vollzieht sich ein bedeutender Wandel. Mit der Generation Z und der darauffolgenden Generation Alpha (nach 2010 Geborene) betreten neue Kräfte das Arbeitsleben und verändern damit die Dynamik innerhalb der Unternehmen. Flexibilität und eine ausgewogene Work-Life-Balance haben dabei in der Karriereplanung einen sehr hohen Stellenwert. Dabei wirken traditionelle Partnerschaftsmodelle mit einem langen Weg auf der Karriereleiter und teilweise hohem finanziellen Engagement auf viele Exponenten der kommenden Treuhändergeneration eher abschreckend als motivierend.
Welches sind also die Beteiligungsmodelle der Zukunft für Treuhand- und Beratungsunternehmen?
Hier vier mögliche Varianten:
Ein Mitarbeiterbeteiligungsplan (Employee Stock Ownership Plan – ESOP) bietet die Möglichkeit einer sukzessiven Übertragung der Unternehmensanteile an die Mitarbeitenden. Damit wird eine strukturierte Unternehmensnachfolge erleichtert. Was in der Theorie bestechend tönt, erweist sich in der Praxis aber oft als anspruchsvoll. So belasten unrealistische Erwartungen in Bezug auf den Aktienwert oder fehlende Exit-Strategien solche Lösungen. Auch die Möglichkeit der Mitbestimmung und Einflussnahme wird, bei kleinen Beteiligungsquoten, überschätzt.
Phantom Stocks bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit sich am Erfolg des Treuhandunternehmens zu beteiligen, ohne tatsächliche Unternehmensanteile erwerben zu müssen. Der Wert der virtuellen Aktien wird dabei in der Regel an den „echten“ Unternehmenswert gekoppelt. Phantom Stocks bieten einige Vorteile gegenüber den normalen Aktien: So hat man eine grosse Flexibilität bei der Ausgestaltung. Da zudem die Mitarbeitenden kein eigenes Kapital aufwenden müssen, wird die Beteiligung für eine breitere Mitarbeitergruppe attraktiv. Doch auch hier sind die Hürden nicht zu unterschätzen: Die Verwaltung der virtuellen Anteile kann aufwändig sein. Zudem fehlt den Mitarbeitern unter Umständen das Gefühl, echte Anteilseigner zu sein. Dies kann dazu führen, dass die Motivationswirkung geringer ausfällt als bei klassischen Mitarbeiterbeteiligungsmodellen.
Im angelsächsischen Raum hat sich in den letzten Jahren eine neue Entwicklung bemerkbar gemacht: Die Beteiligung von Private-Equity-Firmen an Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen. Diese Firmen suchen nach Möglichkeiten, ihr Kapital in wachstumsstarke und rentable Branchen zu investieren, die von der Digitalisierung, der Regulierung und der Nachfrage nach spezialisierten Dienstleistungen profitieren. Auch wenn sich der amerikanische Beratungsmarkt nicht mit der Schweiz vergleichen lässt und sich unter Umständen regulatorische Hürden aufbauen: Dieses Modell könnte Zukunft haben.
Die Schweizer Treuhandbranche wird durch kleine und mittelgrosse Unternehmungen geprägt. Für diese bestehen in der Regel enge Grenzen in Bezug auf die Investitionsfähigkeit oder die Möglichkeit Skaleneffekte auf der Kostenseite zu erzielen. Anders ausgedrückt: Viele dieser Unternehmungen erreichen die kritische Betriebsgrösse nicht. Diese kritische Unternehmensgrösse spielt aber eine wesentliche Rolle für die Nachfolgefähigkeit. Ein Zusammenschluss mit anderen Firmen kann helfen, dieses kritische Volumen zu erreichen. Dadurch wird die Treuhandunternehmung attraktiver für die nachfolgenden Unternehmergenerationen, da sie verbesserte Wachstumschancen, eine stabilere Marktposition und grössere Attraktivität als Arbeitgeberin bietet.
Die traditionellen, vom „up or out“-Gedanken geprägten Partnerschaftsstrukturen in Treuhand- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen scheinen etwas in die Jahre gekommen zu sein. In Zukunft könnten vermehrt dynamische und innovative Beteiligungsmodelle in den Fokus rücken. Von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen über virtuelle Aktien und externe Investoren bis hin zu Unternehmenszusammenschlüssen – jede Variante hat ihre Stärken und Herausforderungen. Entscheidend wird sein, Modelle zu entwickeln, die sowohl die Wirtschaftlichkeit der Unternehmen als auch die Bedürfnisse und Erwartungen der neuen Generationen von Führungskräften berücksichtigen. Dies erfordert Flexibilität, Kreativität und eine Bereitschaft, traditionelle Ansätze zu überdenken.
(Das Bild zum Blogpost wurde durch AI mit Midjourney erstellt)
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